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定价：136.00
作者：黄卫伟 等
出版社：中信出版社
出版日期：2016年7月
装帧：精装
开本：16开
ISBN47791T
套装包含：
| 91 | 以奋斗者为本 | (咨询特价) |
| 18 | 以客户为中心 | (咨询特价) |
怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值鼠业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。
《以奋斗者为本》
企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。第一篇，以客户为中心。这梳穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模尸以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争受理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。
《以奋斗者为本》
序 言
上篇：价值创造、评价与分配
第一章 全力创造价值
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
1.1.2 活下去是企业的硬道理
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功
1.2.2 价值创造的辩证关系
1.3 价值创造的要素
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
1.3.2 劳动
1.3.3 知识
1.3.4 企业家
1.3.5 资本
1.4 价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一，技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"
1.6 摆脱三个依赖
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖
1.6.2 从必然王国到自由王国
第二章 正确评价价值
2.1 价值评价的导向与 则
2.1.1 责任结果导向
2.1.2 贡献导向
2.1.3 商业价值导向
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则
2.1.5 分级、分类 则
2.1.6 向目标倾斜 则
2.2 价值评价的方法与标准
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标
2.2.3 贡献大于成本
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
2.3.2 辛苦的无效劳动
2.3.3 产品开发的技术导向
2.3.4 长官导向
2.3.5 以考试定级
第三章 合理分配价值
3.1 价值分配的指导方针
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜
3.1.2 导向冲锋
3.1.3 不让雷锋吃亏
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企业的可持续发展
3.1.6 促进组织的均衡发展
3.1.7 防止高工资、高对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚与耗散
3.2.2 企业与利益攸关者
3.2.3 个人与集体
3.2.4 短期与长期
3.2.5 刚性与性
3.2.6 平衡与打破平衡
3.2.7 劳动与资本
3.2.8 劳动者与奋斗者
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者
3.2.10 公平与效率
3.2.11 公平的相对性与绝对性
3.2.12 期望与现实
3.3 价值分配政策
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位
3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定鞋人岗匹配，易岗易薪"
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
3.3.6 改善要防止高对企业将来的威胁
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划
下篇：干部政策
第四章 干部的使命与责任
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
4.2.2 效益提升的基础是有效增长
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利
4.3 带领团队实现组织目标
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不断改良中前进
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就受理竞争
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本
4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.6.1 领袖就是服务
4.6.2 发现人才，培养人才
4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板
4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风
第五章 对干部的要求
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于负责
5.2.3 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海，不 帮结派
5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
5.3.2 团结一切可以团结的人
5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度
5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我师
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身
5.5.2 坚持对事负责
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
5.7 要有自我批评精神
5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识，惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 干部要以大局为重
5.9.2 无私才能无畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的选拔与配备
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中选拔干部
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地番也要出人才
6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
6.3.2 选拔干部第一选的是干劲
6.3.3 以全球化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
6.5 用人所长，不求全责备
6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
6.6 干部选拔的关键行为标准
6.6.1 品德与作风是干部的资格底线
6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的
6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
6.7 干部配备的基本 则
6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
6.7.2 优质资源向优质客户倾斜
6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部
6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
6.7.6 控制兼职与副职数量
6.7.7 均衡配备干部，改进短木板
6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是终身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人
6.8.3 将末位淘 融入日常绩效考核工作体系
6.8.4 烧不死的鸟是凤凰
第七章 干部的使用与管理
7.1 干部的考核与激励
7.1.1 坚持责任结果导向
7.1.2 绩效改进，自己和自己比
7.1.3 正向考绩与逆向考事结合
7.1.4 绩效考核结果要公开
7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
7.2 干部的分权管理
7.2.1建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨
7.2.2 三权分立，分权制衡
7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行
7.3 干部的监察
7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人
7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化
7.3.3 要靠制度养廉
7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台
7.4 干部监察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度
7.4.2 审计和内控
7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉
7.4.4 问责制与连带责任
7.4.5 否决与劾
7.4.6 干部监察结果的应用
第八章 干部队伍的建设
8.1 以选拔制建设干部队伍
8.1.1 将军是打出来的
8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为
8.1.3 自我培训，在岗培训
8.2 从实战出发，学以致用
8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事
8.2.2 教精神、教方法论重于教知识
8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华
8.2.4 采用案例培训方尸通过总结把实践上升到理论
8.3 建立干部的 环流动制度
8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换
8.3.2 干部要"之"字形成长
8.3.3 建立干部的职业发展通道
8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展
8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈
8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会
8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系
序.言
第一篇 以客户为中心
第一章.为客户服务是华为存在的唯一理由
1.1.华为的成功就是长期关注客户利益
1.1.1 天底下给华为钱的只有客户
1.1.2 要以般的虔诚对待客户
1.2.客户永远是华为之魂
1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在
1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心
1.3.客户需求是华为发展的原动力
1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求
1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向
1.4.以服务定队伍建设的宗旨
1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司的始终
1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心
1.5.以客户为中心，以生存为底线
1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功
1.5.2 华为的最低纲领是活下去
1.5.3 公司的最终目标是商业成功
第二章.华为的价值主张
2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，诗司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制
2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本
2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗
2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导
2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张
2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求
2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路
2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务取胜
2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的
2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务
2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题
2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化
2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验
2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚
2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声
2.5.2 重视普遍客户关系
2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系
第三章.质量是华为的
3.1.质量是我们的
3.1.1 千古传唱的歌才是好歌
3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路
3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路
3.2.1 以质取胜
3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”
3.3.建立大流量的大质量体系
3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设
3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架
3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化
3.4.品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量
3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚
3.4.2 品牌就是承诺
第四章.深淘滩，低作堰
4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照
4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱
4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的
4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴
4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入
4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节
4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地
4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力
第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳
5.1.客户满意是华为生存的基础
5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展最根本的利益所在
5.1.2 让客户满意，我们才有明天
5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据
5.2.1 以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系
5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功
第二篇 增长
第六章.追求长期有效增长
6.1.发展是硬道理
6.1.1 华为必须保持合理的增长速度
6.1.2 在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾
6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展
6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑
6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长
6.3.从以规模为中心，转向有效益的增长
6.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升
6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量
6.4.追求一定利润率水平上的成长
6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡
6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长
第七章.产品发展的路标是客户需求导向
7.1.以客户需求为导向
7.1.1 要认识客户需求导向这个真理
7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户
7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力
7.2.深刻理解客户需求
7.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么
7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里
7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素
7.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵，一双眼睛”
7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发
7.3.客户需求导向优先于技术导向
7.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置
7.3.2 产品发展要防止技术导向
7.3.3 反对孤芳自赏，要做工程商人
7.4.客户需求导向对战略选择的意义
7.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展
7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家
7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革
7.5.满足需求与引领需求
7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求
7.5.2 要敢于创造和引导需求
第八章.创新是华为发展的不竭动力
8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存
8.1.1 世界上唯一不变的就是变化
8.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险
8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新
8.2.客户需求和技术创新双轮驱动
8.2.1 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台
8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新
8.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈
8.3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.1 不开放就会死亡
8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作
8.3.4 开放合作，实现共赢
8.4.鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新
8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新
8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略
8.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功
8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势
8.4.5 我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性，我们是为价值而创新
8.5.创新要宽容失败，给创新以空间
8.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间
8.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败
8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在
8.6.只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争
8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争
8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权
8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人
第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动
9.1.抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利
9.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的最核心、最大的机会
9.1.2 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入
9.1.3 抓住机会与创造机会
9.2.对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配
9.2.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡
9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引
9.3.基于优势选择大市场
9.3.1 只有大市场才能孵化大企业
9.3.2 在大市场中，要抢占制高点
9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域
9.4.集中优势资源撕开市场的突破口
9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上
9.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作宅当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去
9.4.3 我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面
9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局
9.5.1 错开相位发展，加大对未来机会的投入
9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车”
9.5.3 在大机会时代，千万不要机会主义
9.6.不放弃低端市场
9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础
9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫
第十章.聚焦主航道，坚持“压强原则”
10.1.聚焦主航道、主战场
10.1.1 要成为领导者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战
10.1.2 在主航道，要做战略上不可替代的东西
10.1.3 聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发
10.2.有所不为才能有所为
10.2.1 收缩核心，放开周边
10.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略
10.3.坚持“压强原则”，力出一孔
10.3.1 坚持“压强原则”，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破
10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强
10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例
10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用
10.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入
10.4.1 未来的竞争是平台的竞争
10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利
10.4.3 搭大船，过大海，跟着主潮流走
10.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环
10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
10.5.1 主力不应消耗在局部目标上
10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去
第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境
11.1.坚持开放的道路不动摇
11.1.1 不开放就是死路一条
11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果
11.2.从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本
11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争
11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健
11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢
11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境
11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维
11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间
11.3.3 以土地换和片牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展
11.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益
11.3.5 善待媒体，永远不要利用媒体
11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者
11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者
11.4.2 做产业领导者要自律
第十二章.业务管理的指导原则
12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术
12.1.1 生生之谓易
12.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船
12.1.3 根据环境随时变化阵形
12.1.4 有取有舍才叫战略
12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.1 领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标
12.2.3 抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范
12.3. 乱中求治，治中求乱
12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构
12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱
12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张
12.4 .扩张的同时必须能控制得住
12.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡
12.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋”
第三篇 效率
第十三章.未来的竞争受理的竞争
13.1.公司未来的生存发展靠的受理进步
13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机制和流程
13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台
13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键受理
13.2.1 通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖
13.2.2 管理的最高境界是“无为而治”
13.2.3 我们能够留给后人的财富就受理体系
13.3.向管理要效益
13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理
13.3.2 提高人员效益应当受理改进的一个重要目标
13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单改善投入产出
13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作
第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设
14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织
14.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航
14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统
14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源
14.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程
14.2.建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系
14.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地番“让听得到炮声的人呼唤炮火”
14.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务
14.2.3 未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织
14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变
14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要
14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变
14.3.1 未来的战争是“班长的战争”
14.3.2 项目是经营管理的基本单和细胞
14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础
14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制
14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活
14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步
14.4.2 简单就是美
14.4.3 管理体系只要实用，不要优中选优
14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板
14.4.5 授权、制衡与监管
第十五章. 从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通
15.1. 建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益
15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理
15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化
15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治
15.1.4 坚决把流程端到端打通
15.1.5 主流程要清晰，末端系统要灵活开放
15.2. 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产品
15.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路
15.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制
15.3.贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张
15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了
15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通
15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础
15.4.创建敏捷的供应链和交付平台
15.4.1 计划是龙头
15.4.2 供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求最低供应成本
15.4.3 一次把事情做好
15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设
15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝
15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任
15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理
15.6.1 战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略落地
15.6.2 预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事
15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理
第十六章.打造数字化全连接企业
16.1.要想富，先修路
16.1.1 华为的潜力在管理，而管理的重要工具是it
16.1.2 公共平台性投入要适度超前
16.2.我们的目标是建设世界最优质的IT网
16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城
16.2.2 it系统建设要有长远眼光及结构性思维
16.2.3 我们的it不能追求尽善尽美，要适用，要简便，否则反而束缚了我们
16.3.用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本
16.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通
16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通
16.4.数据诗司的核心资产，流程通最根本是数据要通
16.4.1 数据诗司的核心资产，信息系统诗司生死攸关的系统
16.4.2 流程通最根本是数据要通，数据治理要正本清源
16.5.基于数据和事实进行科学管理
16.5.1 互联网时代，科学管理没有过时
16.5.2 严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的基础
16.6.信息安全关系到公司的生死存亡
16.6.1 我们要高度重视信息安全，各级干部要加强员工的思想教育
16.6.2 信息安全诗司重大的系统工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境
16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产
第十七章.管理变革的方针
……
后记
黄卫伟，北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
《以奋斗者为本》
★华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中对人力管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
——著名企业家 柳传志
★华为是中国领先的氟有企业；它的全球性成功是中国商业和经济奇迹的一部分。那奇迹根植于华为引人注目又令人难忘的先进管理创新 — 它能在员工之中发展形成一种强大积极的企业文化— “以奋斗者为本”。这是一本必读书，它不仅让我们领会华为公司的内在价值，也让我们深入认识那驱动华为在全球取得成功的领导力量。
——新加坡国立大学商学院院长 杨贤
★众所周知：人的因素是决定性的因素。众所未必知：人的潜能如何才能发挥得淋漓尽致？华为的实践给我们上了最生动的一课。
——浙江大学管理学院院长 吴晓波
★企业竞争从长期角度看，是文化、价值观、机制和人的竞争。华为公司的经营成功和人力资源体系建设休戚相关，个中经验值得借鉴。
——第一财经总编辑 秦朔
★华为公司之受人尊重，因为它不断颠覆和自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司贡献给中国企业界最为有价值的经验所在。在人力资源管理上，其独特的价值分配系统，丰富了中国式企业管理的内涵。
——著名财经作家、“蓝狮子”出版人 吴晓波
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对业务管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
——柳传志|著名企业家
华为走到今天，长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放合作，造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。
——周其仁|著名经济学家
华为是中国有具备全球竞争力的世界级企业。在竞争的时候，华为依靠的是为客户创造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术。但有了研发人员，企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点，做到了今天的成就。
——杨国安|中欧国际工商学院管理学教授
华为公司之所以受人尊重，是因为它不断垫付和超越自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司贡献给中国企业界尤为有价值的经验所在。在人力资源管理上，其独特的价值分配系统，丰富了中国式企业管理的内涵。
——吴晓波|浙江大学管理学院院长
《以奋斗者为本》
上篇：价值创造、评价与分配
一个企业的 营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的 则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
第一章 全力创造价值
企业的最低纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用 济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。
在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。
企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大 林、大煤矿 。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。
企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的诗正问题，价值分配解决的诗平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。
本章先阐述华为公司全力创造价值的观点，在接下来的两章中，再进一步阐述华为公司在正确评价价值以及合理分配价值方面所遵 的政策和 则。
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我毛司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值诗司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续 营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。（来源：电邮文号[2012]05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）
1.1.2 活下去是企业的硬道理
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻° 公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）
华为公司的最低纲领是要活下去。（来源：任正非在IPD 动员大会上的讲话，1999）
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进铂而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进铂必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这诗司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不识且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备 接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001）
我们还要指出，活下去才是硬道理。华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而胜程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
……
第一篇.以客户为中心
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。
——《华为公司的核心价值观》，2007年修改版
第一章
为客户服务是华为存在的唯一理由
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能厘清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。
企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种相互对立的观点。一种观点认为企业，更确切地说诗司，是为股东（shareholder）价值最大化而存在的。道理很简单，企业噬东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体利益的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。
……
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